En el marco de la 19ª Conferencia Anual de Ópera Latinoamérica, expertos debaten el futuro del financiamiento cultural y la urgencia de adoptar modelos innovadores de gestión comercial para proteger la independencia artística. «El principal desafío es, entonces, dejar de asumir que generar ingresos convierte a la cultura en un negocio» reflexiona Paulina en su nueva columna de opinión.

Por Paulina Ricciardi Mondino, directora ejecutiva de Ópera Latinoamérica


“Las artes de la representación tienen la misma productividad desde el siglo XVIII”, sostuvo Guillermo Larraín en la 19ª Conferencia Anual de Ópera Latinoamérica, en Lima. La Novena Sinfonía o La flauta mágica duran lo mismo que cuando fueron creadas –ejemplificó el economista– y no es posible reducirlas sin alterar las obras. Sus costos, en cambio, han aumentado, mientras los modelos públicos y privados de financiamiento atraviesan una crisis. Frente a esta brecha, la cultura puede recurrir a capacidades que conoce bien: la construcción de sentido y la creatividad.

Durante décadas, el sector confió en que el valor intrínseco del arte bastaba para asegurar el apoyo del Estado o de mecenas. En un escenario global de recortes, esa premisa ya no alcanza. Ahora, el valor y motor de la cultura se asocia a un propósito claro: definir el valor que una organización aporta a la sociedad y hacer que ese sentido oriente tanto las decisiones artísticas como las presupuestarias.

Ante los retos actual, es imprescindible diversificar ingresos para reducir la dependencia financiera de las organizaciones. Estas acciones, mientras sean impulsadas por el propósito, protegerán la independencia y visión artística de las instituciones. El principal desafío es, entonces, dejar de asumir que generar ingresos convierte a la cultura en un negocio.

En esa línea, la creatividad e innovación habilitan la diversificación de ingresos. Además de auspicios y entradas, entre otras estrategias, hoy las organizaciones culturales rentabilizan su infraestructura, a través de tiendas, restaurantes, arriendos, o venden producciones y servicios. Por ejemplo, Gibney Dance arrienda salas a compañías de Broadway y la Sinfónica de Cincinnati creó una filial para producir conciertos y gestionar espacios comerciales.

El Southbank Centre en Londres es un buen ejemplo de todo lo anterior: inaugurado en 1951 con financiamiento estatal, siempre ha tenido la democracia cultural como propósito de su gestión. En sus 75 años de trayectoria, sin embargo, el modelo de financiamiento ha cambiado profundamente. Según contó en Lima su directora de operaciones, Susan Johnston, en la actualidad cerca del 30% de sus ingresos provienen del Estado, mientras que su área comercial aporta un 45%, apalancada en la realización de eventos externos y la operación de restaurantes y tiendas que atraen a millones de personas.

Esta ecuación no implica dejar fuera al mundo público, pues la rentabilidad final de la cultura es social. El arte y la cultura son derechos y, como tales, el Estado debe garantizar su acceso y desarrollo. Las organizaciones culturales colaboran en esa tarea, por lo tanto, asegurar su sostenibilidad no es un desafío privado ni una obligación exclusivamente estatal: es una alianza en torno a una causa compartida. El cambio de enfoque consiste en entender que la eficiencia económica no es enemiga de la cultura, sino una herramienta para que esta siga contribuyendo a la calidad de vida de la ciudadanía.

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